La ristrutturazione del debito è un processo piuttosto complesso – e forse quello più complesso nel contesto delle Operazioni di Finanza Straordinaria – che coinvolge un numero elevato di soggetti (c.d. “stakeholders”, quali ad esempio, azionisti, prestatori di servizi e merci, dipendenti ed unioni sindacali, clienti, sistema bancario, etc.) in un contesto di urgenza ed in un clima per nulla sereno e rilassato dal momento che la Società si trova in una situazione di difficoltà se non addirittura di quasi-insolvenza. I soci ed il management che intendono perseguire un efficiente ed efficace processo di ristrutturazione del debito devono prendere atto di alcune regole essenziali, di seguito delineate.
1.No al salvataggio a tutti i costi!
La Società non deve essere salvata a tutti i costi, ma solo se vi sono concrete e tangibili ragioni che questo sia concretamente possibile e sostenibile nel medio / lungo termine con ragionevole soddisfazione di tutti gli stakeholders coinvolti; situazioni, infatti, di equilibrio precario e/o poco sostanziato si possono trasformare in poco tempo in una nuova esigenza di ristrutturazione che, oltre a porre ulteriore stress sulla Società ed i suoi stakeholders, non è detto che vada a buon fine
Peraltro, va tenuto presente che, qualora la Società dovesse fallire (sia successivamente al completamento della ristrutturazione del debito che, soprattutto, nel contesto di un tentativo oltremodo prolungato di ristrutturazione) possono essere riscontrate delle responsabilità gravi (anche di carattere penale) da parte delle competenti Autorità nei confronti sia del management (ad esempio, bancarotta fraudolenta) che delle Banche (ad esempio, concessione abusiva di credito).
2.Gli azionisti devono fare un Mea Culpa e riaccreditarsi con i fatti (non a parole)
Gli azionisti – soprattutto se sono anche manager della Società, come spesso accade nelle piccole e medie aziende italiane – devono fare un mea-culpa e rendersi conto che la situazione di difficoltà della Società non dipende solo da fattori esterni (ad esempio, crisi del mercato, etc.) ma anche da una carenza manageriale / errori del management nel porre in essere adeguate strategie difensive / di attacco alle condizioni avverse o, addirittura, macro-strategie industriali errate che hanno portato / contribuito a creare il dissesto. Pertanto, occorre prendere atto che non ci si può presentare dalle Banche dicendo “non è colpa mia, è colpa della crisi”, ovvero “vi spiego io come si fa a rimettere la situazione sulla retta via” e chiedere alle Banche di mettere tutto il denaro necessario / sopportare tutti i sacrifici necessari senza essere pronti a prendersi le proprie colpe (che sempre ci sono) e ad avvalorare la nuova strategia (espressa in un adeguato Piano Industriale) senza la disponibilità ad iniettare denaro fresco di propria tasca (anche cedendo attivi non più strategici e/o mediante ingresso di un nuovo socio finanziatore). In sostanza, la ristrutturazione del debito si fa CON le Banche e non viene fatta solo DALLE Banche.
3.Un Piano Industriale strutturato è propedeutico e necessario
Per poter dialogare in modo costruttivo con le Banche (ed anche con tutti gli altri stakeholders) occorre che ci sia un lavoro preparatorio che individui una strategia e degli obiettivi ben chiari tenendo conto dei vincoli dei vari stakeholders, e che sia esplicitato in un Piano Industriale (composto da piano strategico, piano operativo e Business Plan). Questo ultimo deve descrivere in modo ragionevolmente convincente le ipotesi che saranno oggetto di negoziazione con le Banche (e, se del caso, con gli altri stakeholders). Solo dimostrando di avere svolto in modo rigoroso tutti i “compiti per casa” si può cercare di superare la naturale diffidenza delle Banche (e degli altri stakeholders) nei confronti di chi ha governato la Società in precedenza e sino al momento della crisi.
4.Il Fai-da-te non funziona!
I soci ed il management (in particolare quando sono soggetti distinti) hanno obiettivi e responsabilità diverse. I soci, infatti, mirano a massimizzare il rapporto rendimento / rischio (ossia la possibilità di ottenere il massimo ritorno a fronte dello impegno finanziario aggiuntivo richiesto); il management, invece, che conduce la Società sotto la propria responsabilità (anche penale), dovrebbe agire guardando al solo interesse della stessa, interesse che potrebbe – e di frequente accade – non coincidere con quello dei soci. Ad esempio, questi ultimi potrebbero volere continuare la attività ad ogni costo, magari in virtù di garanzie personali già prestate, quando oggettivamente non esistono le condizioni per proseguire ulteriormente la attività
Proprio in ragione di questi aspetti (ed a maggiore ragione quando la figura di soci e management si sovrappone in toto / in parte) occorre che vi sia un team di consulenti (consulente finanziario, fiscale e legale) che dialoga con tutti gli stakeholders, dei quali i soci ed il management sono due dei componenti. Inoltre, spesso le Banche tendono ad indentificare i problemi della Società con il management / soci gestori e, pertanto, non è nemmeno nel migliore interesse del processo di ristrutturazione del debito che siano questi soggetti a dialogare con le Banche (e con fornitori, clienti, dipendenti, etc.).
5.Il Timing è tutto!
Una Società in fase di ristrutturazione del debito è paragonabile ad un paziente al Pronto Soccorso. Non si può attendere gli eventi ma occorre, per quanto possibile, creare gli eventi e governarli, in quanto una azione errata al momento giusto – così come una azione giusta nel momento sbagliato – può sortire effetti devastanti ed irreversibili nel contesto della ristrutturazione del debito e, di conseguenza, causare la definitiva insolvenza / fallimento della Società.
Nel contesto sopra delineato, affidarsi a Consulenti specializzati che hanno già seguito con successo un certo numero di operazioni di ristrutturazione del debito non elimina del tutto ogni rischio ma, agendo nei tempi e nei modi corretti, certamente massimizza la possibilità che degli errori più o meno rilevanti vengano evitati e, quindi, che il processo possa proseguire e terminare in modo positivo.
